De siste to–tre ukene har det nesten ikke vært en eneste leder i regnskapsbransjen jeg har snakket med hvor nedbemanning ikke har vært nevnt i en eller annen sammenheng.
Ikke nødvendigvis fordi alle skal si opp medarbeidere.
Men samtalene handler om overkapasitet, ansettelsesstopp, naturlig avgang, sluttpakker – og noen steder faktisk nedbemanning.
Det er en ganske markant endring i en bransje som for ikke veldig lenge siden hadde mangel på arbeidskraft som en av sine største utfordringer.
Samtidig åpner jeg LinkedIn og møter nesten den motsatte historien:
AI og automatisering skal gi regnskapsføreren mer tid.
Mer tid til rådgivning.
Mer innsikt.
Bedre rapporter.
Mer tid sammen med kunden.
Begge historiene kan være sanne.
Og nettopp derfor mener jeg vi bør stille et litt ubehagelig spørsmål:
Har effektiviseringen gitt kundene tilsvarende mer verdi?
Regnskapsbransjen har effektivisert i mange år.
Automatisering, integrasjoner og stadig bedre systemer har fjernet store mengder manuelt arbeid. Produksjonen av regnskap har blitt mer effektiv.
Men har all effektiviseringen vi allerede har gjennomført faktisk gitt kunden en tilsvarende økning i opplevd verdi?
Mitt svar er nei.
Ikke fordi kundene ikke har fått bedre tjenester. Det har mange fått.
Men det er vanskelig å hevde at kundeverdien har utviklet seg i samme takt som effektiviteten.
Frigjort tid blir nemlig ikke automatisk til kundeverdi.
En regnskapsfører kan få fem timer ekstra tilgjengelig hver uke uten at én eneste kunde opplever mer verdi.
En bedre rapport er heller ikke nødvendigvis mer verdifull.
Et nytt dashboard er ikke nødvendigvis mer verdifullt.
Og det å kalle noe «rådgivning» gjør det definitivt ikke mer verdifullt.
Verdi oppstår først når noe faktisk blir annerledes for kunden.
En bedre beslutning.
Et problem som blir oppdaget tidligere.
Bedre lønnsomhet eller likviditet.
Lavere risiko.
En mulighet kunden ellers ikke hadde sett.
Eller kanskje bare at noen stiller det ene spørsmålet som gjør at kunden begynner å tenke annerledes.
Det krever selvfølgelig tid.
Men tid alene er ikke nok.
Vi har snakket om rådgivning lenge
Dette er heller ingen ny diskusjon.
For flere år siden holdt jeg et minikurs for ledere under et årsmøte i Regnskap Norge. Temaet var hvordan vi skaper mer verdi for kunden.
Jeg husker at jeg spurte deltakerne hvor stor andel av omsetningen deres som kom fra rådgivning og andre tjenester utover den tradisjonelle regnskapsproduksjonen.
Andelen var lav.
Siden den gang har jeg besøkt og jobbet med en rekke regnskapsvirksomheter over hele landet.
Budskapet har i stor grad vært det samme:
Teknologien skal frigjøre tid, og den tiden skal brukes til mer rådgivning.
Likevel snakker vi fortsatt om det.
Det er derfor jeg mener vi må være forsiktige med å gjøre løsningen på dagens overkapasitet til:
«Nå får vi endelig mer tid til rådgivning.»
Det mangler neppe flere mennesker i denne bransjen som har hørt at de bør drive mer med rådgivning.
Utfordringen er større enn det.
Og nå kommer neste bølge
La oss gjøre et tankeeksperiment.
Kan det ha skjedd mer teknologisk endring i regnskapsbransjen de siste seks årene enn i mange av årene før det?
Og kan utviklingen de siste to årene ha gått enda raskere?
Jeg har ikke data som dokumenterer akkurat den utviklingskurven.
Men retningen er vanskelig å misforstå.
AI blir bedre.
Systemene blir bedre.
Automatiseringen øker.
Og stadig flere oppgaver kommer til å kreve mindre menneskelig kapasitet.
Derfor er ikke det mest interessante spørsmålet om det vil frigjøres mer kapasitet.
Det interessante spørsmålet er:
Hva skal vi gjøre med den?
La oss si at teknologien og bedre arbeidsmetoder gjør oss ytterligere 10 eller 20 prosent mer effektive de neste årene.
Hva skjer da?
Oppdager vi igjen at vi har for mange mennesker?
Ny ansettelsesstopp?
Ny naturlig avgang?
Ny nedbemanning?
Og hva gjør vi når effektiviseringsbølgen etter det kommer?
Nedbemanning kan selvfølgelig være helt riktig.
Hvis behovet for produksjonskapasitet faller permanent, kan også kostnadsbasen måtte ned.
Men dersom vi bare tilpasser antall mennesker til et stadig fallende behov for tradisjonell produksjonskapasitet, har vi etter min mening ikke løst den viktigste utfordringen.
Vi har tilpasset oss den forrige effektiviseringsbølgen.
Hva om overkapasitet ikke er problemet?
Her kommer det kanskje mest paradoksale i hele resonnementet mitt:
De beste regnskapsvirksomhetene fremover bør etter min mening forsøke å skape enda mer ledig kapasitet.
Hele tiden.
Vi bør ønske at AI blir bedre.
Vi bør ønske at automatiseringen går raskere.
Vi bør lete etter bedre arbeidsmetoder.
Vi bør forsøke å gjøre arbeid som i dag tar ti timer på fem.
Det er jo hele poenget med effektivisering.
Overkapasiteten er derfor ikke nødvendigvis problemet. Problemet er hva virksomheten klarer å gjøre med den.
Hvis vi ikke har en måte å omsette den frigjorte kapasiteten til noe annet, kan utviklingen fort se slik ut:
Effektivisering → ledig kapasitet → lavere utnyttelse → overbemanning → nedbemanning.
Så effektiviserer vi igjen.
Og starter samme runde på nytt.
Men tenk om vi i stedet klarte å skape en annen motor:
Effektivisering → frigjort kapasitet → høyere kundeverdi → nye inntekter → ny effektivisering.
Da får effektivisering en helt annen strategisk betydning.
Da handler ikke AI først og fremst om hvor mange årsverk vi kan spare.
Den frigjorte kapasiteten blir en ressurs vi kan bruke til å skape noe vi tidligere ikke hadde kapasitet til å skape.
Kanskje vi bruker ny teknologi til å forbedre en gammel modell?
Jeg mener vi undervurderer hvor vanskelig det er å endre en forretningsmodell mens den eksisterende modellen fortsatt fungerer.
Kundene betaler fortsatt.
Produksjonen går.
Medarbeiderne har kompetansen dagens modell krever.
Systemene våre er bygget rundt den.
Organiseringen er bygget rundt den.
Målingene våre er i stor grad bygget rundt den.
Arbeidsmetodene våre er bygget rundt den.
Da er det helt naturlig at vi bruker ny teknologi til å gjøre den eksisterende modellen mer effektiv.
Men det er ikke nødvendigvis det samme som å bygge virksomheten vi trenger for fremtiden.
Derfor tror jeg spørsmålet etter hvert må flyttes fra:
«Hvordan kan AI hjelpe oss med å produsere regnskapet mer effektivt?»
til også å omfatte:
«Hva skal virksomheten vår bli i stand til å gjøre med kapasiteten AI frigjør?»
Det er et mye større spørsmål.
Og svaret kan etter min mening ikke være at alle regnskapsførere bare skal bli rådgivere.
Mennesker er forskjellige.
Kompetanse er forskjellig.
Kunder har forskjellige behov.
Og noen av de menneskene som er fantastiske til å produsere regnskap, skal sannsynligvis fortsette å være fantastiske til nettopp det.
Utfordringen er å bygge virksomheter som systematisk klarer å omsette frigjort menneskelig kapasitet til verdi kundene faktisk er villige til å betale for.
Det krever mer enn ledig tid.
Det krever at vi tenker på hvordan virksomheten faktisk er bygget.
Neste uke møtes bransjen på Overskudd
Neste uke samles store deler av regnskapsbransjen på Overskudd 2026.
Det kunne knapt kommet på et mer interessant tidspunkt.
For bare noen få år siden handlet mange av samtalene i bransjen om hvordan vi skulle få tak i nok mennesker.
Nå handler stadig flere samtaler om hva vi skal gjøre med kapasiteten vi allerede har.
Samtidig står vi sannsynligvis bare i begynnelsen av det AI og videre automatisering kan gjøre med produksjonen.
Derfor mener jeg spørsmålet er større enn hvor mange årsverk den enkelte virksomhet bør redusere akkurat nå.
Det virkelig interessante spørsmålet er:
Hvis vi ikke har vært gode nok til å omsette kapasiteten teknologien allerede har frigjort til ny kundeverdi – hvorfor skal den neste bølgen bli annerledes?
Og kanskje enda viktigere:
Hva må vi gjøre annerledes for at den faktisk skal bli det?
Det er en diskusjon jeg håper vi kommer til å høre mye mer om fremover.
